無論商業(yè)模式如何演化，汽車始終是車企連接用戶最為關鍵的節(jié)點，也是車企團隊協(xié)作最為重要的“作品”。反過來，透過路上跑的每一臺車，我們也幾乎可以看到對應車企背后的所有問題。

由于汽車是團隊協(xié)作的產(chǎn)物，既然有協(xié)作，就需要為協(xié)作設立明確的目標和流程。在產(chǎn)品誕生的整個過程中車企每一個部門都或多或少地會將自己的行動反饋到產(chǎn)品當中，最終形成了這部車在路上跑起來的樣子。因此產(chǎn)品最終的結果就是每個部門決策，以及不同部門博弈和妥協(xié)的結果。透過結果，不僅可以判斷這些利益相關部門圍繞產(chǎn)品創(chuàng)造過程的行動，亦可推測各個利益相關方的決策依據(jù)以及博弈過程，最終即可看到車企背后的各種問題，形成針對一家車企最直接/最有效的診斷。

那么我們應當如何透過產(chǎn)品完成這種診斷呢？

首先，我們可以通過審視產(chǎn)品組合，理解這一組合形成的過程和邏輯，判斷車企是否具備清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略能力。事實上產(chǎn)品組合既是車企理解市場的關鍵結論，因為產(chǎn)品組合的背后是車企對市場進行的細分和目標市場選擇。同時產(chǎn)品組合也是車企利用內(nèi)部資源的結果，哪些產(chǎn)品共用平臺，哪些車型來自其他車型的衍生，哪些車型來自全新的技術架構，在此之后又衍生了哪些新的車型，不同車型推出的次序和節(jié)奏等等，這些背后全都對應著車企內(nèi)部資源的調(diào)配。

尤其是當前這個品類切換的關鍵階段，一方面燃油車的市場細分規(guī)則仍在深度影響絕大多數(shù)傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品組合邏輯，另一方面電驅車又在重建市場分類。車企如何以最少的產(chǎn)品獲得最高的效率才是贏得轉型的關鍵。

其次，通過審視產(chǎn)品組合與品牌之間的關系，可以判斷車企是否形成了明確的價值判斷和原則，是否沉淀了明確的核心價值。今天，至少在中國市場，我們看到一個非常顯著的現(xiàn)象就是幾乎所有的合資品牌，甚至豪華品牌在電動車市場幾乎全都喪失了品牌溢價能力。這背后當然也意味著他們的品牌資產(chǎn)也不再像過去那般有效。也就是說，在這個特殊階段，幾乎所有的汽車品牌都在面臨品牌資產(chǎn)重構的巨大挑戰(zhàn)。而下一階段新品牌資產(chǎn)最為有效的來源就是用戶的產(chǎn)品體驗。因此在這一階段更加要求車企品牌與產(chǎn)品的一致性，只不過產(chǎn)品是因，品牌是果，在定義每個車型的時候需要有清晰有效的協(xié)同。在確保每個車型在變革周期能夠充分應對各自所在細分市場競爭壓力的同時，又要滿足品牌的一致性，應對這種平衡最為關鍵的就是車企需要建立明確的價值判斷標準，這些標準既可以被歸納為若干體驗原則，也可以升級為產(chǎn)品哲學。最終這些形而上的內(nèi)容會貫徹到產(chǎn)品決策的評判原則當中，當然最終我們看到的是這些原則的執(zhí)行結果，包括每項原則是否被車企內(nèi)部充分理解，以及在巨大挑戰(zhàn)面前，車企執(zhí)行這些原則的決心。

第三，針對車企的代表車型，通過產(chǎn)品不同維度的評價，可以判斷車企當前的技術水平和管理能力。有了對前面兩個問題的判斷，我們再去仔細評價產(chǎn)品組合中的具體某款或者某幾款車型會更有方向。因為每個車型的定義都是為了達成產(chǎn)品使命服務的，同時又要滿足品牌一致性的要求。在這兩個前提下，我們需要展開針對產(chǎn)品細節(jié)的評價。通常這些評價包含傳統(tǒng)機械產(chǎn)品維度的動靜態(tài)性能評價，也包括進入智能化賽道以后更為緊迫的場景體驗評價。當然更加有趣的評價則是把傳統(tǒng)工程主觀評價與場景體驗評價作對照的視角，更加可以看出不同車企背后的產(chǎn)品理解。比如在傳統(tǒng)燃油車階段，車上的幾乎每個功能都在“自成閉環(huán)”，這個時候依托傳統(tǒng)性能指標開展的評價非常有效，優(yōu)秀車企也確實可以把每個維度做得異常優(yōu)秀。但到了智能電驅時代，隨著使用場景的不斷突破，車輛的使用方式也發(fā)生了巨大變化。這個時候沒有基于場景視角，站在用戶真正使用的鏈條上開發(fā)的很多功能或者交互動作就會顯得格格不入，但是單獨看這些動作又被調(diào)教的非常優(yōu)秀。

最后，通過長期跟蹤分析車企的產(chǎn)品生命周期管理，升級/迭代，以及對用戶抱怨的響應能力可以判斷車企從采集用戶反饋到采取行動的完整能力。雖然這個視角需要經(jīng)歷更長周期，但卻是審視車企決策有效性最為關鍵的維度。一方面產(chǎn)品上市初期必定不會完美，觀察車企如何快速補齊短板既能有效判斷這一團隊采集用戶反饋，傾聽用戶聲音的能力，又能看到他們的執(zhí)行效率和升級產(chǎn)品的能力。尤其是隨著OTA的日趨成熟，這個時候車企如果繼續(xù)秉承每年一小改，甚至給OTA也設置固定節(jié)奏的話，那就明顯跟不上節(jié)奏了。當然為了縮短評價所需的時間，我們也可以通過對車企產(chǎn)品優(yōu)化歷史的回顧完成這一診斷。

沿著上面幾個維度開展針對很多主流車企的診斷，我們經(jīng)常看到以下幾個典型現(xiàn)象：

1、很多產(chǎn)品從最開始就是一個錯誤：由于市場細分的邊界到了電驅時代不再有效，依托以往市場界定標準設置的產(chǎn)品，往往從一開始就是一個錯誤。在這種情況下，我們更加建議大家從典型用戶和使用場景出發(fā)確立產(chǎn)品使命。這個時候產(chǎn)品立項階段的基礎描述就要從“我要做一款15-20萬的A級SUV”切換為“我要為中等城市主流群體做一臺家庭主力用車”。

2、聰明的人經(jīng)常聚在一起做愚蠢的決策：在具體的組織當中，車企往往更愿意提出基于自身約束條件（尤其是組織流程方面的約束條件）的問題，而非真正解決痛點，形成真實競爭力的問題。最終一群聰明的人聚在一起，雖然每個人都意識到問題的存在，但依舊在推動一些愚蠢的決策。

3、深厚的工程沉淀往往造成了產(chǎn)品新的短板：這一點對于正在轉型過程中的傳統(tǒng)車企尤為突出。由于使用場景在變，用戶的用車方式，與車輛的交互偏好都在發(fā)生變化。這個時候如果抱著傳統(tǒng)性能和感知質(zhì)量的評價指標、評價標準不變，這種問題就在所難免。比如大家都習慣于在屏幕中直接點擊操作了，這個時候再去保留一個控制屏幕的3D旋鈕就會顯得“人格分裂”，尤其是保留那些花了大量精力，調(diào)教的異常細膩、反饋精準，而且用料高級，做工考究的旋鈕。

4、在多條路線的騎墻中徹底迷失方向：越是看不清變革方向的時候，財力雄厚的車企越是容易在多條路線之間騎墻。不做風險決策，在各條戰(zhàn)線上均勻撒鹽，最終這種無風險決策更容易演化成最大的風險決策。因為這種做不選擇的選擇最終會導致同一車型體驗無法連貫，不同車企之間難以協(xié)同，品牌與產(chǎn)品之間缺乏關聯(lián)等一系列問題。

總而言之，把前面討論的內(nèi)容收斂一下，我們可以給出車企能力模型從傳統(tǒng)車到智能電驅時代的對比變化，如下圖所示：

▲來自SoCar

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