上周，我們遠程參加了一場沃爾沃汽車 2022 年終業(yè)績溝通會。

出來 Solo 的是沃爾沃汽車大中華區(qū)銷售公司總裁欽培吉。雖然當天事情很多，但我依然堅持聽完了這兩個半小時的溝通會。

能堅持聽完，是因為在這場溝通會上，欽培吉是認真的，他的講述令人有所得的，也是當下最有價值的轉型思考之一。

于是，在完成了?？谲囌沟牟?訪任務之后，我還是想寫一篇遲到的文章，主題就定在「戴著鐐銬跳舞 2023，沃爾沃加速轉型時的中國決策」。

「戴著鐐銬跳舞」從來都不是貶義，更多是現實和桎梏。關鍵在于跳舞，以及能否跳好。

至于「中國思考」，則來自于沃爾沃特殊的中國連接，以及由此建立的獨特優(yōu)勢。

一個更底層的思考是，數字化、智能化時代下的全球化，其實帶來了前所未有的本地化。

從產品的數字化智能化，到服務、商業(yè)模式的數字化智能化，概莫能免。

前情說完，現在開始。

一、去年今年

在展開「中國思考」和「戴著鐐銬跳舞」之前，先說一說沃爾沃的現狀和計劃。

先看現狀。

欽培吉說他們的標題寫的是「活得很好」，但只不過是「活著而已」——市占率提升了一點點，渠道體系的經銷商信心還在。

他之所以這樣說，在于大環(huán)境并不好——傳統(tǒng)的豪華燃油市場，2022 年的年銷量從預計的 300 萬跌到了 250 萬臺。

至于沃爾沃，2022 年大陸全年銷售是 16.2 萬臺，「這個數字并不高」。過去幾年，沃爾沃也始終在年銷 16、17、18 萬臺徘徊。

當然，相對于大環(huán)境，沃爾沃依然維持住了全年銷量的大體穩(wěn)定，市占率則上漲了 0.1%，去到了 6.4%。

說「活著」的另一層原因，來自價格的波動。

欽培吉預估，整個豪華燃油市場的終端價格，整個行業(yè)大約降了 5%。當然，這是中國汽車市場的長期趨勢，車價每年都有 2-4 個點的下跌。

最關鍵的，則在于沃爾沃經銷商的信心經受住了考驗。

「今年雖然銷量沒什么增長，但整個體系經受住了沖擊，經銷商盈利水平相對比較穩(wěn)定?！?/span>

說完 2022 年，我們轉向 2023 年。

如果說 2022 年，欽培吉的總結還集中在燃油車市場的話。那么 2023 年，他的表述就轉向了全面電動化——「我們要再造一個電氣化的沃爾沃。」

欽培吉說，大的方向是加速轉型，核心任務則有四個——產品、品牌、商業(yè)模式、數字化。

這一章節(jié)重點說下產品，其他三點后面交叉來談。

從上面這張圖可以看出，沃爾沃會在今年下半年開始預售他們的純電新車型——「EX90 是大型純電 SUV，EX90 EXCELLENCE 是高配版。還有一款小型純電 SUV 和一個豪華純電 MPV，會在同一個階段上?！?/span>

換句話說，沃爾沃從明年開始在中國市場計劃投放的，將全部是純電車型。

二、中國思考

說完了當前的現狀和大體的產品計劃，我們來聊聊沃爾沃的思考。

這樣的思考，我們先給一個起點——為什么 2022 年在豪華燃油市場整體下滑的情況下，沃爾沃能穩(wěn)住年銷 、市占率和經銷商的信心？

欽培吉給出的第一個理由是品牌的長期主義。

而這個長期主義一言以蔽之，在當天的講述中，就是從內容的角度去重構市場工作。

譬如，安全、環(huán)保和健康都是理念，沃爾沃到底應該傳播什么？

「我們衍生成傳播安全感，傳播一種對世界觀的價值判斷，去年我們選擇的代言人都很符合我們品牌，他們傳播的東西是很多人特別認同的，他們是有深度的心靈共鳴的」

又譬如，市場部做品牌的 KPI 應該是什么？

最終考核的是首次進店，也就是自然進店。

「因為自然進店你永遠無法知道客戶到底為什么進來的。我只能認為在他的購買清單上有沃爾沃?！?/span>

再譬如，怎么來增加線索流量？

在任何陣地上，都要當做一個品牌契機，要講故事、講內容，而不是在上面投放直接的線索類廣告。

「這樣才能夠幫助經銷商獲取更多的有效線索，它的量和質都不是硬廣線索可以比的?！?/span>

欽培吉說，他對市場部提的要求，第一是品牌向上，第二是做內容，不要做流于形式的東西，要做能聯想到沃爾沃的內容；第三是數據化的決策，因為數據化決策是提高效率用的。

「 為什么購買沃爾沃？“消費者認為品牌吸引我”的占比非常高?！?/span>

欽培吉說，品牌對一個企業(yè)來說實在是太重要了，只有品牌被消費者所認可了，形成了心靈共鳴、價值觀體現，消費者才會在在市場下滑、價格戰(zhàn)當中，「始終把你放在他的清單里，這就是我們一直說的頭部通殺?！?/span>

第二個答案，則是通過數字化重建企業(yè)與用戶的關系。

商業(yè)模式從 B2B2C 的模式，逐漸轉變成直接 2C 的模式，「為真正的衣食父母提供服務。」

在欽培吉看來，這是一家汽車公司基因的轉換。而在此之前，傳統(tǒng)主機廠其實跟客戶的距離很遠。

他甚至表示，新勢力為什么厲害？除了政策、補貼等原因之外，更重要的在于汽車行業(yè)已經 20 年沒有發(fā)生變化了。

「這個行業(yè)需要做變革，需要對 C 端客戶表示出足夠的尊重…..客戶也需要在買車的時候享受到買大件的尊重…..如何把真正的客戶服務做好，這不是一句空話。」

而要實現這一點，不僅僅是做到工具的數字化，而是要通過數字化把整個商業(yè)流程再造，從而提升整體的運行效率。

他舉了幾個例子。

譬如，線上下單上門取送車。如果等了三個小時小哥還沒來，這是便利還是不便利？

又譬如，線索外呼。現在領先的都是要求兩個小時、一個小時外呼?！敢郧皞鹘y(tǒng)企業(yè)靠什么呢？我也不知道。」

那沃爾沃在數字化再造上做了什么？

欽培吉說了幾個。

數字化展廳監(jiān)控系統(tǒng)，用來真實看到經銷商的進店客流；

智能外呼系統(tǒng)，用來驗證線索的有效性；

以及一季度會上線的售后透明車間系統(tǒng)。

「理想狀況下客戶就可以在手機 APP 上觀察攝像頭，看到自己的車幾點進店、幾點上線、電子環(huán)檢有沒有確認，配件價格的公開透明等等?！?/span>

至于他的講述和思考，我們?yōu)槭裁匆由稀钢袊箖勺郑?/span>

一方面是因為沃爾沃與中國的特別鏈接，沃爾沃有一群了解中國國情的人在提供關鍵事實、做關鍵決策。

另一方面，則是中國已經是全球數字化體驗最好的國度，而當汽車進入「軟件定義」時代時，良好的數字化體驗已經成為了基礎要求。

舉個簡單例子。

中國消費者已經習慣了網購，習慣了店小二的秒回。這樣的數字體驗，已經被轉移到智能電動汽車之上。

無論是座艙的軟件體驗、智能駕駛的在線反饋、還是服務的在線秒回，中國消費者默認它是必須的。

而欽培吉在講述中表露的思考，就基于這樣的事實。

欽培吉說，為什么傳統(tǒng)豪華品牌開局不是很順利，因為他們其實并沒有認真研究這個市場，只是在照搬全球的經驗。

「你的產品是不對路的，數字化體驗是很差的，線上購物流程是復雜的，消費者觸達的觸點是不夠的，購買漏斗和新勢力比是處于下風的。傳統(tǒng)豪華品牌應該清晰的認知到這一點，而不是固有的認為之前的體系一定會成功。」

三、戴著鐐銬跳舞

通過數字化重構商業(yè)模式，尤其是渠道，這是欽培吉當天著重闡述的內容。

但也正是他談及的這些內容，讓我想到了「戴著鐐銬跳舞」。

產品、品牌、商業(yè)模式、數字化，其中最難的是商業(yè)模式。而在商業(yè)模式中，最難的是如何處理與現有經銷商的關系。

欽培吉明確表示，沃爾沃不可能扔下經銷商單干。在他看來，直營不等于直售。

「并不是說直售就代表電氣化，電氣化也肯定不僅僅是直售?！顾麍孕派鐣亲呦蚓毞止さ?，而不是上下一體化的。

那怎么理解他所說的「直營」與「直售」呢？

「直售」是硬的，代表的是店面。在沃爾沃的設想中，它包括：

1、廠方開的直營店。沃爾沃在上海開了第二家，后續(xù)在北京、深圳都有計劃開直營店。但直營店的任務是賣車，線索則會會分配給經銷商或者自己進行直接交付。

2、經銷商開的城市商超店，或者說直營體系里的經銷商商超店。人員以經銷商為主，品牌派的直售團隊為輔，去年沃爾沃花了很大力氣扶持此類店，上海一些店品牌派駐的人員和經銷商的人員幾乎是一半一半。

3、還有一類是4S店新能源中心。2022  年沃爾沃沒有做，今年隨著上量會逐漸去做，主要布局在省會城市。

「直營」則是軟的，也是最為關鍵的。

它包括數字化的再造，以及一系列的商業(yè)配套政策，也包括要實現的兩個核心目的：一口價和不備庫。如果再加一個的話，那就是優(yōu)化客戶體驗。

這些「軟」的事情要做到，非常難。不少傳統(tǒng)企業(yè)此前也做過嘗試，最后都選擇了撒手——經銷商還是開始各種賣保險、收手續(xù)費，一口價也沒了，更不用說優(yōu)化客戶體驗。

但沃爾沃覺得他們現在有能力去挑戰(zhàn)這個「軟」的事情，關鍵在于：

「我們自己要有強大的管理輸出能力，我得帶著經銷商做優(yōu)化客戶體驗，做一口價，還要兼顧經銷商在開城市中心店下的盈利性，這個是我們一直堅持的。經銷商無論做什么事情，作為商業(yè)合作伙伴我讓他盈利。」

只是，用勇氣挑戰(zhàn)，不代表它變簡單了。

要實現一口價和不備庫，車企需要有非常多的模式設計、非常多的商務政策配套、非常多的培訓和日常管理，要實現數據的透明和統(tǒng)一。

我認同直營不等于直售。但與經銷商攜手同行的「直營」還有兩個關鍵問題需要解答。

一個是品牌的長線運營。

從經濟學的角度來看，品牌的建設是無法通過委托代理來完成的，或者說它會極其低效。

另一個則是與用戶的直連。

與用戶直連，并不是智能電動時代的可選項，而是必選項。它是智能化、軟件定義汽車、甚至是 OTA  的結果。

這樣的「必然」，才是車企的商業(yè)模式必須從 B2B2C 到直接2C的本質原因。

欽培吉對此有非常清醒的認知。

譬如，現在 App 上留言了，假如回復是「您的問題已收到，詳情請垂詢經銷商」，顯然很不合適。

又譬如：社群互動，發(fā)禮品也不難，難在提出的問題有沒有解答？

而這些問題，都不是經銷商能夠解決的。

換句話說，從  B2B2C 到直接 2C，不僅是「軟」與「硬」 的問題，更是權責的重新劃分，以及更為底層的「利益劃分」。

但直接 2C 后，一口價、不備庫、用戶投訴等等核心的銷售和售后工作，已經完全由車企接手。經銷商最為重要的壁壘和蓄水池的作用，則被嚴重削弱。

從邏輯上來看，傳統(tǒng)經銷商所扮演的角色，流程上的重要性和投入占比其實都比此前低了，理所應當利益分配比例也要降低。

他們能否接受利益分配的調整？如果不接受，就意味著要硬著陸，大家是否做好了「流血」的準備？

另一層考驗則來自于「看得見」與「看不見」。

與經銷商攜手前行需要投入，需要內部體系的再造，這是看得見的、巨大的資源投入。

看不見的，則是如果在純電車型上走直售，它的投入、困難、收益、沖擊會更大還是更??？

這才是「戴著鐐銬跳舞」。它是現實、是桎梏，更是選擇。

（完）

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