2023年，起亞風(fēng)塵仆仆，一邊忙著與曾經(jīng)的自己揮手道別，一邊謀劃著穿越風(fēng)雨的應(yīng)對(duì)之策。

剛剛過(guò)去的上海車展之上，來(lái)自全球各地的企業(yè)高管、經(jīng)銷商、媒體人或震驚、或不解、或感慨地穿行在崧澤大道333號(hào)的場(chǎng)館之間，不知道曾是東風(fēng)悅達(dá)起亞總經(jīng)理的金堅(jiān)率隊(duì)而來(lái)，看到眼前這一幕幕又在作何感想。

三年時(shí)間，滄海桑田，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在“地獄式的內(nèi)卷”中進(jìn)化出一種與全球市場(chǎng)截然不同的生態(tài)模式。高階智能駕駛解決方案、智能座艙、800V高壓平臺(tái)、高密度電池……煥然一新的技術(shù)體系裹挾著勢(shì)不可當(dāng)?shù)碾妱?dòng)化浪潮，正在迅速擊破舊有的價(jià)值觀念，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的思維方式、產(chǎn)品導(dǎo)向、服務(wù)理念……也在加速躍遷。

從狼堡到首爾，從底特律到東京，無(wú)論傳統(tǒng)巨擘們秉持著怎樣的市場(chǎng)態(tài)度，是敞開(kāi)懷抱擁抱變化也好，是低頭不語(yǔ)繼續(xù)裝睡也罷，此刻都應(yīng)該感受到了這片東方熱土上的“小小震撼”。

裁員or調(diào)整？

上海震蕩起陣陣漣漪，傳導(dǎo)至四面八方。奔馳的康林松，奔走在香港、北京與上海等地，不斷交流研究著“中國(guó)速度”；大眾的奧博穆，在回到狼堡的20天后，憤然換血CARIAD部門的管理團(tuán)隊(duì)……

曾經(jīng)的行業(yè)巨頭們不得不俯下身來(lái)，近距離感受著“新時(shí)代”的殘酷，重新思考著“活下去”的辦法。先是，沃爾沃宣布計(jì)劃在瑞典裁減約1300名辦公室員工，以削減成本。隨后極星跟進(jìn)，無(wú)奈暫停招聘工作，全球裁員10%。

身處漩渦中心的福特中國(guó)也是絞盡腦汁希望打造更加精簡(jiǎn)、靈活的組織結(jié)構(gòu)，將資源投入到具有優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)上，努力實(shí)現(xiàn)在華業(yè)務(wù)的目標(biāo)，代價(jià)是1300名員工將從公司畢業(yè)離開(kāi)……

“起亞也在裁人嗎？”，前段時(shí)間，起亞管理崗位輪休的消息甚囂塵上，也讓這個(gè)正在全力以赴重回大眾視野的韓系品牌再度感受到四面八方的壓力。

消息傳出后不久，起亞發(fā)布聲明表示，此次起亞內(nèi)部人員的變動(dòng)情況，是起亞為順應(yīng)全新的電動(dòng)化時(shí)代，積極主動(dòng)創(chuàng)新變革，加速向電動(dòng)化品牌轉(zhuǎn)型而進(jìn)行的正常調(diào)整。

是的，與極星、福特中國(guó)等品牌戰(zhàn)略收縮式的裁員有著很大不同，起亞的內(nèi)部人員調(diào)整更像是重塑電動(dòng)化轉(zhuǎn)型思維，提升新能源業(yè)務(wù)能力，重新激發(fā)內(nèi)部組織架構(gòu)活力，加快溝通效率的主動(dòng)“換血”。

從甫一上任便著手“正在糾正，全力轉(zhuǎn)型”的楊洪海，到車展上高喊著“電動(dòng)化，起亞快速推進(jìn)但不冒進(jìn)”的楊蓉蓉，原本較為傳統(tǒng)的內(nèi)部組織架構(gòu)有了“外來(lái)”的聲音。并且，作為起亞中國(guó)COO的楊洪海，還會(huì)時(shí)不時(shí)地在個(gè)人社交平臺(tái)上發(fā)布招聘信息，不遺余力地呼朋喚友。

可以看出，起亞并不是一昧的選擇淘汰或者簡(jiǎn)單粗暴的“一裁了之”，而是在進(jìn)行相應(yīng)的人員調(diào)整時(shí)，將更多的資源傾斜到擴(kuò)大聘用專業(yè)的本土經(jīng)營(yíng)人才，優(yōu)化本土化的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。因此，比起“收縮”二字，“主動(dòng)調(diào)整”也許更適合形容起亞的變化。

“我們一方面在吸納人才，另一方面也在加強(qiáng)內(nèi)部人員的培訓(xùn)?！睏詈楹＝o出的解決辦法是，借鑒阿里集團(tuán)的三板斧培訓(xùn)體系來(lái)提升起亞中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力。

“每個(gè)人都要加強(qiáng)對(duì)新事物的學(xué)習(xí)能力，跟得上的人就和公司一起往上走，跟不上的人就‘養(yǎng)養(yǎng)傷’，我們不放棄，但也不會(huì)等他們十年這樣長(zhǎng)的時(shí)間?！?/p>

必須承認(rèn)，站在中國(guó)車市無(wú)可匹敵的新能源發(fā)展浪潮之上，起亞掃清企業(yè)內(nèi)部沉疴痼疾，力挽狂瀾是困難的。這種困難不僅體現(xiàn)在新技術(shù)、新品牌的構(gòu)建之上，更是體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)部的組織管理機(jī)制的革新之上。

在此前的電動(dòng)汽車百人會(huì)上，理想汽車CEO李想坦誠(chéng)說(shuō)道，“汽車產(chǎn)業(yè)鏈條如此之上，難度如此之大，這其中最大的挑戰(zhàn)，來(lái)自于組織能力”。

麥肯錫也有個(gè)非常扎心的調(diào)查數(shù)據(jù)：僅有3%左右的企業(yè)真正完完全全地做到既定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。分析案例后普遍發(fā)現(xiàn)，技術(shù)問(wèn)題只占了很小一部分，主要癥結(jié)集中在組織與業(yè)務(wù)之上。

企業(yè)內(nèi)部是否具備行之有效的創(chuàng)新機(jī)制，能否形成適當(dāng)合理的人才梯隊(duì)模式，是否構(gòu)建出有序高效的組織架構(gòu)，是構(gòu)建穩(wěn)定且有戰(zhàn)斗力的企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵所在。

在楊洪?？磥?lái)，起亞產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)本土化、企業(yè)上下游建立一致目標(biāo)、公司體系完成質(zhì)的革新，那么當(dāng)前這場(chǎng)轟轟烈烈的電動(dòng)化變革才算是成功的。

其中涉及到，產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的商業(yè)協(xié)同，加強(qiáng)管理能力，優(yōu)化決策效率，是起亞必須構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)力?！拔覀兊淖兏飫倓偲鸩?，需要公司上下保持一致的思想，這個(gè)時(shí)候是最難的，也是阻力最大的”。

或許，起亞全新的內(nèi)部組織需要一段時(shí)間，相互適應(yīng)磨合，可在門外戰(zhàn)鼓擂擂的今天，新組織搭建、新思維的導(dǎo)入對(duì)起亞而言，重要且必要。它清楚地知道，只有鼓起勇氣掙脫原本身上沉重的體系枷鎖，才能感知這世界的真實(shí)模樣，未來(lái)的發(fā)展才會(huì)擁有無(wú)限的可能。

起亞，想站著不容易

時(shí)代的交匯處，轉(zhuǎn)型兩個(gè)字，又何嘗不是一橫一豎？錯(cuò)的，退出舞臺(tái)，站著的，才有資格說(shuō)話?！爸袊?guó)汽車市場(chǎng)的成功是起亞全球戰(zhàn)略的核心要素”，起亞全球CEO宋虎聲在上海，反復(fù)強(qiáng)調(diào)著起亞扎根中國(guó)市場(chǎng)并重塑全新格局的決心。

起亞要做的不光是在組織架構(gòu)上站起來(lái)，更是要對(duì)癥下藥，重新打通研發(fā)、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈，突破品牌桎梏，形成適應(yīng)全新周期發(fā)展的戰(zhàn)斗機(jī)制。

根據(jù)起亞的中長(zhǎng)期電動(dòng)化規(guī)劃， 到2027年，共計(jì)將推出6款基于E-GMP平臺(tái)打造的EV車型；到2030年，實(shí)現(xiàn)EV車型年銷量18萬(wàn)輛的目標(biāo)，銷量占比達(dá)到40%。

對(duì)于一家當(dāng)前年銷量在三百萬(wàn)左右的全球品牌來(lái)說(shuō)，起亞在中國(guó)設(shè)立的18萬(wàn)輛EV車型的市場(chǎng)目標(biāo)絕對(duì)算得上是穩(wěn)健。為此，起亞有意識(shí)地布局了中國(guó)前瞻數(shù)字研發(fā)中心、煙臺(tái)研發(fā)中心和中國(guó)大數(shù)據(jù)中心，力圖不斷喚醒中國(guó)本土的研發(fā)力量，開(kāi)發(fā)與構(gòu)建更為本土化的產(chǎn)品矩陣與技術(shù)體系。

更何況，依托強(qiáng)大的研發(fā)體系以及全球產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，起亞的制造能力更是不容小覷，加上全球市場(chǎng)穩(wěn)定強(qiáng)勁的輸血能力，起亞有著充足的資源與技術(shù)去換取時(shí)間與周期。

于是可以看到，從首款基于E-GMP平臺(tái)打造的EV6 GT，到充分考慮中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)用戶的喜好，并專為中國(guó)用戶量身定制的全新電動(dòng)車型EV5，它還將是起亞第一款在中國(guó)生產(chǎn)且首發(fā)上市的全球車型，再到電動(dòng)化旗艦產(chǎn)品EV9 ，起亞全新的新能源產(chǎn)品矩陣嚴(yán)陣以待，正在謀求產(chǎn)品線的全面覆蓋。

EV6 GT是進(jìn)軍高端、性能細(xì)分市場(chǎng)的旗艦性能電動(dòng)車，擔(dān)當(dāng)樹(shù)立起亞電動(dòng)化品牌形象的作用；EV5是承擔(dān)銷量的戰(zhàn)略車型，主要用來(lái)滿足中高端消費(fèi)群體。

以更為鮮明的技術(shù)實(shí)力，更為清晰的產(chǎn)品矩陣，殺入主流新能源市場(chǎng)之中，以一定的市場(chǎng)規(guī)模與認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)品牌銳化，進(jìn)而給予起亞充分的品牌契機(jī)與足夠縱深的市場(chǎng)空間，這是起亞在產(chǎn)品層面的基本戰(zhàn)略。

“大家都在瘋狂卷價(jià)格的時(shí)候，我們認(rèn)為卷服務(wù)，卷價(jià)值是更有競(jìng)爭(zhēng)力的”。前段時(shí)間，蔚來(lái)CEO李斌再度強(qiáng)調(diào)了服務(wù)的價(jià)值。同樣，革新渠道的服務(wù)模式與體系標(biāo)準(zhǔn)，也是起亞轉(zhuǎn)向新能源時(shí)代的前提與根基。

起亞已經(jīng)在加快對(duì)全國(guó)經(jīng)銷商門店進(jìn)行SI 2.0升級(jí)，并與國(guó)內(nèi)大型經(jīng)銷商集團(tuán)合作，加速開(kāi)發(fā)一二線大城市的經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)，提升客戶的銷售和服務(wù)體驗(yàn)，并在核心商圈建立和運(yùn)營(yíng)起亞City Store，不斷擴(kuò)大品牌渠道網(wǎng)絡(luò)，最大化擴(kuò)充電動(dòng)汽車銷售渠道和品牌觸點(diǎn)。

充電基建方面，為了配合800V平臺(tái)的落地，除了提供個(gè)人家用充電樁和國(guó)內(nèi)主流充電運(yùn)營(yíng)商的基礎(chǔ)充電服務(wù)外，起亞還計(jì)劃與殼牌合作建設(shè)配備800V快充樁的品牌快充站，進(jìn)一步擴(kuò)大基礎(chǔ)充電網(wǎng)絡(luò)布局，完善補(bǔ)能服務(wù)生態(tài)體系。

在此過(guò)程中，起亞會(huì)逐步完成“用戶思維”的底層理念轉(zhuǎn)變，從線下延伸到線上。根據(jù)規(guī)劃，起亞還將上線全新品牌APP，作為數(shù)字化用戶體驗(yàn)中心，并以“One touch service”的理念，打通品牌私域生態(tài)，覆蓋購(gòu)車、用車、保養(yǎng)、服務(wù)、置換等全領(lǐng)域，全面升級(jí)用戶體驗(yàn)。

起亞的未來(lái)會(huì)怎樣，是向左走，還是向右走？現(xiàn)在無(wú)法斷言。但可以肯定的是，從組織架構(gòu)到價(jià)值體系，起亞這艘大船正在努力調(diào)整風(fēng)帆與航向，雖然陣痛與迷茫在所難免，可卻也讓人想起了未來(lái)學(xué)家托夫勒在他那本《第三次浪潮》里說(shuō)過(guò)的一段話：

所有亂象都指向一個(gè)新時(shí)代。

悲觀無(wú)用，不如思考藍(lán)圖。

闖過(guò)布滿暗礁的海。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁(yè) >