盡管過去五年當(dāng)中，絕大部分造車新勢(shì)力已經(jīng)偃旗息鼓，但活下來的幾家已經(jīng)足以改變整個(gè)戰(zhàn)局。也正是在這樣一個(gè)背景下，第二輪新造車運(yùn)動(dòng)正在快速啟動(dòng)，并且大有一種“螳螂捕蟬黃雀在后”的架勢(shì)。

隨著汽車行業(yè)這一輪變革的持續(xù)深入，原來以“四化”為主線的演化邏輯逐步聚焦到了智能化這個(gè)更加明確的賽道當(dāng)中：如果說如今電動(dòng)車的市場(chǎng)規(guī)模依然是百萬量級(jí)，并且仍然需要等待占比穩(wěn)步提升的發(fā)展過程的話，智能車的市場(chǎng)規(guī)?？梢灾苯舆M(jìn)入千萬量級(jí)。于是我們看到當(dāng)今至少中國汽車市場(chǎng)的產(chǎn)品形態(tài)在過去兩年之間發(fā)生了翻天覆地的變化，從整車架構(gòu)上重新思考智能化問題的產(chǎn)品已經(jīng)快速顯現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，用戶的購買偏好也被頭部市場(chǎng)的示范作用快速影響。

由于汽車行業(yè)非常特殊的超長開發(fā)周期、產(chǎn)能釋放周期以及用戶持有和更換周期，某種新的需求標(biāo)準(zhǔn)從建立到全面普及至少也是以十年為單位計(jì)算的一個(gè)周期。從2020年開始，幾家頭部新造車公司盡管只掌握不足1%的市場(chǎng)份額，最高的時(shí)候卻收獲了50%左右的市場(chǎng)估值。因?yàn)樗麄冊(cè)谥悄苘嚭椭悄軕?zhàn)略領(lǐng)域的探索已經(jīng)明確顯現(xiàn)出了模式上的優(yōu)越性。在這種情況下當(dāng)前市場(chǎng)份額的微小只是時(shí)間問題。但也正是由于新造車公司利用新模式搶占更大市場(chǎng)份額需要一個(gè)遠(yuǎn)高于手機(jī)行業(yè)的替換周期，這也給追隨者或者第二輪次變革者提供了一個(gè)難得的窗口期。

也正是由于存在上文所述的這樣一個(gè)窗口期，第二輪新造車運(yùn)動(dòng)才有其出現(xiàn)的可能性：盡管說第一輪新造車運(yùn)動(dòng)的幾家頭部公司已經(jīng)取得了階段性成功：他們不僅熬過了早期團(tuán)隊(duì)組建、融資、產(chǎn)品開發(fā)、品牌創(chuàng)建、上市以及新模式的運(yùn)營，甚至在商業(yè)模式上也已經(jīng)初步證明了自己對(duì)比傳統(tǒng)車企的領(lǐng)先性。這讓大部分傳統(tǒng)車企感受到了應(yīng)對(duì)行業(yè)變革的巨大壓力。但這種成功距離徹底顛覆汽車市場(chǎng)的整個(gè)戰(zhàn)局仍有很大距離。但另一方面，經(jīng)過第一輪新造車運(yùn)動(dòng)，汽車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入明確的變革模式了。并且按照目前的變革邏輯，下一步汽車行業(yè)需要的核心資源/核心能力，與IT公司的匹配程度實(shí)際上大于傳統(tǒng)汽車制造公司。

在這樣一個(gè)背景下，我們看到全球最頂尖的IT和互聯(lián)網(wǎng)公司都在或者即將涌入汽車行業(yè)，包括蘋果、谷歌、華為、小米等等。相比之下，掀起第一輪新造車運(yùn)動(dòng)波瀾的幾家頭部公司，他們的創(chuàng)始人普遍來自IT和互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。而且他們普遍都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，也就是說他們?cè)趧?chuàng)建汽車公司的過程中普遍都是脫離上一家互聯(lián)網(wǎng)公司，all in進(jìn)入新公司的。這決定了他們?cè)谫Y本來源層面、初始資源稟賦方面、持續(xù)研發(fā)資源的投入能力方面依然比不上這一輪正在殺入的幾位超級(jí)大佬。盡管這些企業(yè)之間也存在著千絲萬縷的聯(lián)系，但事實(shí)上也呈現(xiàn)出螳螂捕蟬黃雀在后的效果。這也成為了當(dāng)前正在開啟的第二輪新造車運(yùn)動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵前提。

當(dāng)然，對(duì)于正在或準(zhǔn)備加入這一輪新造車運(yùn)動(dòng)的新玩家而言，汽車行業(yè)巨大的規(guī)模，持續(xù)智能化變革帶來的想象力，以及這種變革與他們目前擁有的資源稟賦的匹配度才是他們啟動(dòng)汽車項(xiàng)目的真正原因。這一點(diǎn)尤其適用于蘋果、華為，也適用于小米。

與特斯拉、蔚來、理想、小鵬這幾家目前的頭部新勢(shì)力相比，上述幾個(gè)新玩家普遍是以母公司作為唯一投資人（至少是擁有絕對(duì)話語權(quán)的投資人），這樣可以保證他們?cè)谏虡I(yè)模式設(shè)計(jì)、技術(shù)路線選擇、研發(fā)資源投入以及產(chǎn)品投放次序、節(jié)奏方面都可以采取更加理性、經(jīng)濟(jì)、可持續(xù)，并且可積累的方向進(jìn)行設(shè)計(jì)。因?yàn)樗麄儧]有短期IPO的壓力（即便IPO以后，也會(huì)受到持續(xù)的市值管理壓力的影響，最終干擾整個(gè)經(jīng)營策略和節(jié)奏），也不受財(cái)務(wù)投資人對(duì)即期營收狀況的影響。這更有利于他們實(shí)現(xiàn)更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。再加上有了第一輪新造車運(yùn)動(dòng)的試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)，這些頂級(jí)玩家順道也擁有了后發(fā)優(yōu)勢(shì)。大概也正因如此，我們看到小米造車發(fā)布會(huì)上，真正強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容只有兩條：100億美元的自有資金，以及雷軍親自帶隊(duì)。

最后，正是因?yàn)樗麄兛梢栽O(shè)計(jì)更加長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑，這些頂級(jí)玩家才有機(jī)會(huì)在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行布局。在路徑和節(jié)奏上，整車制造反而更像是他們最后一個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的步驟，布局才是第一步。

當(dāng)然，內(nèi)在邏輯如此，即便是IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頂級(jí)玩家，在異常復(fù)雜的汽車行業(yè)面前，同樣也會(huì)充滿變數(shù)。最終誰能贏得終局我們?nèi)砸掷m(xù)觀察。

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