在3月21日李想發(fā)布內(nèi)部信后，作為高效快速的改錯落地的舉措之一，理想汽車于4月3日發(fā)布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構(gòu)調(diào)整。

“這次調(diào)整確實跟MEGA有關(guān)系。之前內(nèi)部復(fù)盤下來，公司在用戶價值、經(jīng)營效率方面都沒太想清楚，決策落地執(zhí)行也不夠到位。所以要通過升級來保持組織靈活性。”有接近此次變革的理想人士提到。

2024年3月，理想汽車共計交付新車2.9萬輛，同比增長39.2%。在理想MEGA銷量不及預(yù)期的前提下，理想汽車三月份銷量的穩(wěn)定回升，有力回擊了網(wǎng)絡(luò)上“理想汽車銷量崩潰”的傳聞。

2024年第一季度，理想汽車共計交付新車80400輛，同比增長52.9%。截至3月31日，理想汽車歷史累計交付新車713764輛，成為“首家達成累計交付七十萬輛里程碑的中國新勢力車企”。

至于此次內(nèi)部調(diào)整，這是理想汽車在“聚焦用戶價值，提高決策質(zhì)量和經(jīng)營效率”的目標(biāo)指引下做出的一次重要組織決策。在業(yè)內(nèi)，理想汽車是一家尤為熱衷對組織架構(gòu)進行調(diào)整優(yōu)化的廠家，這或許也是理想汽車不斷向前、向上的密碼所在。

矩陣型組織的來龍去脈

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種復(fù)雜的組織架構(gòu)，它結(jié)合了功能部門和項目團隊兩種不同的組織形式。在矩陣式組織中，員工通常同時屬于一個功能部門和一個或多個項目團隊，這使得組織更加靈活，能夠更好地應(yīng)對復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求和項目管理。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)在某些行業(yè)和項目驅(qū)動型組織中非常常見，尤其在復(fù)雜多元的項目實施和資源管理上具有一定的優(yōu)勢。

早在2022年12月，理想汽車就宣布了組織架構(gòu)從垂直性組織架構(gòu)調(diào)整為矩陣型組織架構(gòu)。具體來看，在原先兩個橫向?qū)嶓w部門“戰(zhàn)略部”和“產(chǎn)品部”的基礎(chǔ)上，新增了5個實體部門，包括商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財經(jīng)部，支撐理想汽車的管理模式，從垂直職能組織升級為矩陣型組織。

2023年4月，理想汽車又增設(shè)了兩個部門，一個是“CFO辦公室”，由CFO李鐵負責(zé)流程、組織、財經(jīng)的變革工作；另一個是“銷售與服務(wù)群組”，由前華為高管鄒良軍負責(zé)，他主要管理銷售、交付、售后、充電網(wǎng)絡(luò)，并向李想匯報。

直到2023年9月，理想汽車組織改革已經(jīng)進入到了新階段。理想汽車為每一個制造工廠都組建了一個產(chǎn)能交付小組（包含常州工廠、北京工廠、增程器工廠），貫穿研發(fā)、制造、供應(yīng)、采購、交付等環(huán)節(jié)。

組織架構(gòu)調(diào)整，職能重新定位

此次組織變動主要集中在理想汽車的CEO辦公室部門。此前，該部門直接向理想汽車董事長、CEO李想?yún)R報，涵蓋品牌部、產(chǎn)品部、商業(yè)部、戰(zhàn)略部、供應(yīng)部，共約500人。

在本次公告中，CEO辦公室正式更名為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，未來將更加聚焦于產(chǎn)品與戰(zhàn)略，另一方面也弱化了其供應(yīng)鏈、商業(yè)銷等職能。在銷售與服務(wù)高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設(shè)立GTM（Go to Market）團隊，負責(zé)協(xié)同新產(chǎn)品上市操盤計劃的落地。

新的產(chǎn)品線部門的職能豐富為產(chǎn)品線負責(zé)車型全生命周期的操盤；產(chǎn)品線團隊收集、匯總來自用戶、專家、合作伙伴、行業(yè)的各類信息，并據(jù)此進行統(tǒng)籌，確定產(chǎn)品定義，并協(xié)調(diào)各個部門工作；在產(chǎn)品開發(fā)階段，側(cè)重和研發(fā)、供應(yīng)團隊配合；在上市期，側(cè)重和銷售端（包括GTM、銷服）、市場營銷端配合。

在完成此次組織架構(gòu)升級后，理想汽車各團隊的工作將更加聚焦用戶價值和經(jīng)營效率的提升，從而達到促進理想再次成長的目的。

反思過去，重新上路

2024年3月21日，李想發(fā)布了致員工信，反思了理想MEGA的上市推進上暴露出的戰(zhàn)略與執(zhí)行問題，并對未來的發(fā)展策略提出了明確規(guī)劃。

在內(nèi)部信中，李想對于現(xiàn)有的MEGA節(jié)奏問題進行了梳理：“我們錯誤地把MEGA的從0到1階段（商業(yè)驗證期），當(dāng)成了從1到10階段（高速發(fā)展期）進行經(jīng)營”。他判斷出理想MEGA和高壓純電必須經(jīng)歷一個理想ONE和增城電動相似的從0到1的階段，無法一蹴而就。

對此，李想表示會把MEGA按照從0到1的節(jié)奏去經(jīng)營，聚焦核心的用戶群體，放棄原有的全面開花的銷售策略。會在頭部城市的大型零售中心進行產(chǎn)品體驗和試駕，當(dāng)從0到1有效的完成后，才會向更多的城市和更多的用戶群體進行推廣。

李想還提出，理想汽車過去過于關(guān)注銷量和競爭，讓欲望超越了價值。他們需要降低對銷量的過分關(guān)注，回歸健康的增長，重點關(guān)注用戶價值和經(jīng)營效率的提升。理想汽車內(nèi)部則要繼續(xù)深入對華為組織能力建設(shè)的學(xué)習(xí)，聚焦用戶價值關(guān)注用戶需求，以此提高決策質(zhì)量和經(jīng)營效率。

李想表示，要讓銷售回歸用戶價值：零售店端給潛客產(chǎn)品體驗、交付門店對用戶的交車體驗，再到售后、充電網(wǎng)絡(luò)給用戶的服務(wù)體驗。未來理想都會做更多工作，服務(wù)好70多萬用戶：保證服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提供高品質(zhì)售后服務(wù)，并且持續(xù)為老車主推送OTA升級。

“實事求是，知錯就改”

理想汽車有三大行為準(zhǔn)則，第一條是用戶價值放在第一位；第二條是通過共創(chuàng)，達成共識；最后一條實事求是，知錯就改。

理想汽車意識到，今年3月的問題其實是2022年問題的加強版。3月21日，理想汽車發(fā)布公告，將第一季度的車輛交付量下調(diào)2.4萬輛至2.5萬輛，預(yù)計交付量調(diào)整至7.6萬輛至7.8萬輛。

從之前的公開信，到這次的組織調(diào)整，理想汽車確實在認(rèn)真反思，鎖定問題后，快速落地了本次組織架構(gòu)的升級。

聚焦用戶價值，提高決策質(zhì)量和經(jīng)營效率，是本次調(diào)整的主要目標(biāo)。這次調(diào)整著重解決價值傳遞鏈條過長的問題，避免讓過于復(fù)雜的流程降低決策質(zhì)量和決策效率。組織架構(gòu)的改變也拉近了企業(yè)和消費者之間的距離。

在《電動勢》看來，理想汽車的及時“剎車”和方向轉(zhuǎn)變，都是一個企業(yè)能認(rèn)真分析自我狀況和傾聽消費者最真實的聲音的表現(xiàn)。學(xué)會傾聽和轉(zhuǎn)變，才是企業(yè)能立于不敗之地的不二法寶。

對于MEGA事件后的上市遇冷，理想汽車在第一時間做出了調(diào)整，而面對市場進程的判斷失誤，理想汽車也快速地進行了自我反省和經(jīng)驗總結(jié)。此次組織架構(gòu)的調(diào)整，讓理想汽車對于組織增強協(xié)作與協(xié)調(diào)能力得到升級。

通過明確目標(biāo)導(dǎo)向，提高了團隊成員的工作動力和責(zé)任感，同時兼顧了更快速的決策過程和靈活的調(diào)整能力，使得理想汽車能夠?qū)κ袌鲎兓M行快速反應(yīng)。最后，我們也祝愿理想汽車在此次調(diào)整以后，能夠更進一步取得新的發(fā)展。

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