說起輪胎，無人不知“米其林”。談到旅游、推薦美食餐廳，榜上有名的還是“米其林”。近年來，米其林相繼推出上海、北京等中國內地城市指南，不斷引發(fā)轟動反響。而其與京東等本土電商的深入合作，亦從輪胎制造這一老本行上，加快了與中國市場協同發(fā)展的步履。

米其林亞太區(qū)首席信息官、中國區(qū)首席行政官、中國區(qū)首席數據官許嵐女士

擁有百年歷史的國際品牌，在進一步擁抱中國市場的歷程里，逐漸走出自己的方法論。近期，米其林的一系列舉動中，尤為引入注目的則是作為耐消品的米其林毅然挺進直面消費者（DTC，Direct to Consumer）的戰(zhàn)役中去。而這在米其林全球的發(fā)展中，都是搶眼的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

“中國市場的創(chuàng)新玩法非常多，在很大程度上，中國市場跑出來的實踐，對于米其林全球而言，都是一個舉足輕重的樣本?！泵灼淞謥喬珔^(qū)首席信息官、中國區(qū)首席行政官、中國區(qū)首席數據官許嵐女士這樣總結。

而這位 19 年的米其林老兵，同樣是米其林為中國市場量身打造的業(yè)務、技術、管理“三位一體”的新型職能“斜杠管理者”。正是這樣的組織角色，讓許嵐成功領導了米其林的 DTC 戰(zhàn)略。那么，作為米其林中國數字化的領導者之一、同樣是技術出身的業(yè)務負責人，許嵐今日有何見解，又有哪些可借鑒的轉型技巧以資借鑒？下面，通過她與本刊記者的對談，一探究竟。

「對跨界品牌米其林而言，DTC 是必由之徑」

本刊：作為著名的耐用品品牌，請問米其林 DTC（直面消費者）的戰(zhàn)略具體是出于什么考慮？

許嵐：在中國市場，米其林的業(yè)務重點是消費者導向的轎車輪胎及服務，可以說在輪胎界我們是公認的“Leading Brand”。相對同行，米其林的品牌資產本身就很“跨界”。最著名的正如大眾熟知的“米其林星級餐廳”評級、美食指南等等，距今傳承超過一個世紀。

因此，我們認為米其林最大的優(yōu)勢還是品牌的優(yōu)勢。品牌的豐富性讓米其林能夠給消費者提供更完整的體驗。建基于這個優(yōu)勢，我們需要進一步加強消費者的拉動作用，而不能僅僅依靠渠道。當然，米其林在渠道的布局上也比較完整了，但如果我們不加入對消費者的觸達的話，可能會成為一個單純的供應商。這是我們所不愿看到的，因此才會開始考慮直面消費者的戰(zhàn)略。

但問題在于，沒有現成的平臺可以“拿來就用”。放眼全球，也極少有像中國玩法這么多樣、這么活躍豐富的市場生態(tài)。

本刊：在欠缺參考樣本的情況下，您能否與我們分享一下，米其林 DTC 乃至數字化的行動軌跡與獨到經驗？

許嵐：在全球而言，中國市場走得非常前列。國內的消費者生態(tài)非常豐富。這并不是米其林一個企業(yè)遇到的局面，這恰恰是當下跨國企業(yè)都會遇到的一個特殊機遇——中國市場成為了培育創(chuàng)新的溫床，從中國涌現的創(chuàng)新成果開始滋養(yǎng)世界。

2021 年 1 月，米其林中國正式確定 DTC 戰(zhàn)略，這也是我作為 CDO 數字化領導角色所做的第一件事。當時的項目團隊決定從消費者端入手，正式啟動新一輪的數字化轉型。

我們決定通過微信小程序這一輕量級的中間層來打通渠道與內容。首先，在 3-4 個月的時間內完成建立內部分工、開展前調等工作。接著，建立全新的數據能力。這是關鍵一步，因為小程序與對傳統(tǒng)企業(yè)級電商平臺的要求并不一致，它涉及了 CDP 的選型搭建。因此，我們選擇了現在的合作伙伴。大家通力合作，3 個月內至少完成了 80% 的數據整合，統(tǒng)一了散布于不同業(yè)務系統(tǒng)中零零總總的消費者信息。實際上，我們上線時的起始數據量就達到了 1100 萬。

從去年 11 月 25 日正式上線到今年 5 月，僅用 6 個月，基于小程序的會員平臺就交出了一份漂亮答卷——新增 100 萬會員，穩(wěn)定運營10% MAU（月活躍用戶）。對標運營兩年左右的更為成熟的品牌微信小程序，這一數據也十分出色，讓我們感到滿意。

它在內容上的嘗試也頗具新意，比如“生活+”分類下的米其林餐廳摘星體驗，較好地刺激了消費者的互動需求。除此之外，其他如賽事訊息、快修服務等便捷、實用的內容也很搶眼。因為我們的目的從來不是單純吸粉，而是要看到“數據-業(yè)務”的聯動效果，即前臺的數據增長如何牽引后臺的業(yè)務。

從營銷 AIPL 模型來看，就是要打通“從A到L”的全鏈路。比較好的是，所有的環(huán)節(jié)都通過小程序這個統(tǒng)一平臺打通了，這也就達到了我們最初啟動 DTC 戰(zhàn)略的一個初步目的?，F在，相比于小程序開發(fā)，我們更為注重宏觀層面的“消費者運營”，包括多渠道的內容運營能力，消費者心智與分析洞察力等等深度的數據運營能力。

「轉型是征途，用更多的時間去選好同路人」

本刊：我們看到，米其林小程序短期內的成就已經比較亮眼了。作為這一項目的掌舵者與米其林中國的 “IT 掌門人”，您是否能展示一些行之有效、相對成熟的方法論，供我們借鑒參考呢？

許嵐：從大方向上說，米其林對 DTC 的定位一直都很明確，即實現品牌整合，打造完整最佳的消費者體驗。但是具體怎么做？做什么效果最直接最好？這主要是 CDO 需要考慮的事情。我們一直在尋求與大目標相匹配的合作伙伴的能力。

基于這種情況，作為 CDO，我也會合理地安排工作重心，將 50% 左右的精力直接投入到數字化業(yè)務轉型上。從管理的角度來看，我們要更多地考慮如何構建和賦能團隊，如何保證復雜的項目在各個業(yè)務部門之間的協調，如何保證項目的進展與企業(yè)的發(fā)展目標相契合。面向消費者端的 DTC 轉型項目對我們來說是一個嶄新的課題，行業(yè)內部尚未有太多可供借鑒的最佳實踐，所以更好地融合合作伙伴的能力至關重要。

按照合作需求，米其林的數字化伙伴主要分為三類：技術產品、人力補充與咨詢服務。技術產品上，我們在選型時更看重產品化能力。也是這個原因讓我們選擇牽手基于微軟的強大技術和其生態(tài)伙伴賦能的 CDP 平臺。在整體的轉型路徑上，米其林主導合作中大的方向、架構設計與方法論，但同時也強調信任共建，在此基礎上的團隊合作在解決問題時干勁十足。到目前為止，整體合作是比較愉快順暢的。

本刊：我們看到，您對數字化轉型路上并肩合作的合作伙伴是有要求的，目標格局也很明晰。那您如何評估此次與主要合作伙伴微軟的一路歷程？

許嵐：微軟數據服務如 Databricks 和其他創(chuàng)新技術服務都提供了很大的幫助。微軟在中國不斷發(fā)展進步，其產品標準化、技術更新亦有目共睹，我們也一直看好它的產品迭代路線圖。

每個公司都有自己的定位，亦有各自的轉型道路。對于我們而言，以米其林業(yè)務為核心，我們更關注技術對于解決業(yè)務痛點的功用價值。因此，選擇技術伙伴自宜慎重。米其林的業(yè)務再造和模式創(chuàng)新需要以微軟這樣的穩(wěn)健技術平臺賦能方和多元化強化的生態(tài)作為支撐。

「轉型不止步，眺望供應鏈的全新機會點」

本刊：感謝您提供的精彩角度。那么基于現有成績，米其林未來的動向與信心如何？您對業(yè)界同仁又有何建議？

許嵐：隨著轉型的深入，我們的工作重心從渠道端、消費端，擴大到企業(yè)的各個層面，包括數字化供應鏈、數字化制造、數字化員工賦能等等。

此外，我還想跟其他面臨類似轉型難題的業(yè)務領導人分享“Measure Everything”（測量萬物）這一方法，即量化完成后再分析結果，并不斷地巧用、學習與優(yōu)化。其實，無論是技術流型，還是方法論型，學習能力尤為重要，包括個人學習的速度、具體實踐情況、由個人能力層面上升至團隊、部門與組織等。

轉型的本質是“與時俱進”，因此米其林并不特別看重候選人的經驗。原有經驗在兩年、一年甚至半年內都很有可能被迫成為“過去時”。因此我們所說的人才，并非是指經驗的豐富，而是強調學習能力的突出。未來，我們也期待與技術伙伴一起，以 DTC 為合作起點，運用 AI、VR、大數據等多樣化的技術創(chuàng)新來反哺業(yè)務創(chuàng)新。

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