幾個現(xiàn)象越來越顯示出，2020年將成為這一輪行業(yè)變革初步見分曉的一年：

首先，奔馳EQC自2019年中期上市以來，在德國僅累計(jì)售出700余部。最終淪為傳統(tǒng)車企面向電動化轉(zhuǎn)型的又一個失敗案例。

其次，看看最近幾個月新能源汽車的排行榜，排名靠前的幾乎都已變成了造車新勢力品牌，他們不僅賣得好，而且普遍賣得更貴。

第三，傳統(tǒng)車對應(yīng)的主流市場依舊無法走出巨大的調(diào)整壓力，突如其來的新冠疫情更是讓這一切雪上加霜。這意味著將有更多傳統(tǒng)車企的造血能力面臨挑戰(zhàn)。而且不僅中國境內(nèi)的傳統(tǒng)車企遭遇挑戰(zhàn)，他們的合資伙伴也同樣面臨，甚至更加巨大的挑戰(zhàn)。

最后，Tesla的市值被快速拉升到了僅次于豐田的水平，已經(jīng)將其他車企遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

所有這一切都在非常明確地傳遞同一個信息：汽車市場新的篇章已經(jīng)被掀開了，變革的趨勢已經(jīng)不可阻擋。盡管傳統(tǒng)車企依然把持著超過95%的存量市場，但這一存量市場的洗牌進(jìn)程讓大多車企不僅感受不到占據(jù)該市場的優(yōu)勢，反而增加了更多負(fù)擔(dān)。與之相反的是幾家頭部的新造車公司，只要規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)合理，在產(chǎn)品找準(zhǔn)入口之后，他們的所有動作都顯得更加輕快，也絕不會出現(xiàn)要招募9000人搞軟件公司這樣的“大動作”。

在這個新時代，隨著賽道本身的變化，傳統(tǒng)車企用上百年構(gòu)筑的壁壘即將全面坍塌?；蛘咧辽倏梢赃@樣說，相比讓新造車公司把車的工藝、品質(zhì)、NVH等方面做好這件事而言，讓規(guī)模巨大的成熟車企把智能車造出來要困難得多。至今我們依然沒有看到哪家成熟車企能夠把OTA這件事做好，至于自動駕駛，大家更多還是在頂配車型上搞搞樣子而已，完全沒有形成清晰的商業(yè)模式。因此，一邊是增量，另一邊則是不斷萎縮的存量，而且這塊存量還將隨時遭遇斷崖式下跌的拐點(diǎn)……之前喊了幾年的行業(yè)深度變革正在迎來真正見分曉的時刻。

顯然，我們不愿意看到傳統(tǒng)車企在這輪更加殘酷的洗牌中被徹底淘汰，但同時我們又深深地感受到了出現(xiàn)這種情況的概率正在快速增加。于是我們必須冷靜下來再重新梳理一輪，傳統(tǒng)車企在迎接變革中遭遇的最本質(zhì)的挑戰(zhàn)究竟是什么，有哪些路徑或者方法可以沖破這種阻力。

基于過去十幾年我對諸多傳統(tǒng)車企的近距離觀察，我能總結(jié)的影響這些車企擁抱行業(yè)變革的阻力主要包含以下幾條：

1、 對商業(yè)模式本身的理解問題：本質(zhì)上說，中國市場幾乎所有車企的管理模型都是在境外車企已經(jīng)成熟運(yùn)行多年的系統(tǒng)上演化而來的。獲得這些管理模型最重要的來源就是通過合資公司的知識/經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移。經(jīng)過這樣一個復(fù)制合作伙伴組織架構(gòu)的過程，國內(nèi)車企普遍都是未強(qiáng)先大的。而境外車企普遍也都運(yùn)轉(zhuǎn)了超過半個世紀(jì)之久。也就是說在這些車企現(xiàn)任管理者中已經(jīng)沒有幾個人親身經(jīng)歷過從0到1這個過程了。對于商業(yè)模式設(shè)置而言，從0到1，以及從1到多是兩個完全不同的過程。從0到1就必須充分想清楚如何設(shè)置適當(dāng)?shù)耐顿Y規(guī)模，應(yīng)該為哪些事情投資，以及應(yīng)該如何在動態(tài)過程中確立自己的定位。而從1到多的過程則是如何利用已有的資源和平臺，達(dá)成預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。 正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)車企當(dāng)中大家已經(jīng)習(xí)慣了從1到多的各種經(jīng)歷，大家的思考方式和管理工具無法有效覆蓋從0到1這個過程。換言之，傳統(tǒng)車企的組織當(dāng)中缺乏在變革市場中真正的“創(chuàng)業(yè)者思維”。

2、 價值鏈條過長以及基于整個價值鏈的分工協(xié)作問題：汽車產(chǎn)品本身的復(fù)雜性也造就了傳統(tǒng)汽車行業(yè)價值鏈條的復(fù)雜性。從用戶到銷售顧問再到經(jīng)銷商管理層、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售公司，從戰(zhàn)略、規(guī)劃、定義、研發(fā)再到采購、生產(chǎn)，以及Tier1、Tier2、Tier3；從工廠到銷售公司，再返回到經(jīng)銷商和銷售顧問，中間還要插入大量平行的或者矩陣式的協(xié)作機(jī)構(gòu)……如此漫長的一條價值鏈，不要說敏捷性，僅理解用戶一項(xiàng)就不知需要花費(fèi)多少代價了。因此在這條價值鏈當(dāng)中，大家久而久之就會習(xí)慣于某種已經(jīng)達(dá)成的平衡，很少有人愿意或者有能力做出改變。

3、 認(rèn)知系統(tǒng)的慣性：之前我在介紹用戶體驗(yàn)管理模型中曾經(jīng)提過，傳統(tǒng)車企除了在生產(chǎn)模式上存在一條流水線以外，在產(chǎn)品的定義和研發(fā)過程中實(shí)際上也存在一條流水線：大家基于一個指標(biāo)框架描述產(chǎn)品，并基于這組指標(biāo)框架設(shè)置分工的邊界。同時，汽車又是一個需要不斷小步快跑的行業(yè)，一旦分工固化下來，很多工程師一輩子只會聚焦于解決一個很小的問題。在行業(yè)穩(wěn)定期，分工明確是控制管理成本和提高執(zhí)行力的關(guān)鍵，但進(jìn)入變革期，這種基于分工形成的認(rèn)知慣性就將成為變革最大的阻力之一了。

4、 管理和激勵問題：車企是等級森嚴(yán)的紀(jì)律部隊(duì)，這同樣有利于在大型組織內(nèi)部降低管理成本，提高執(zhí)行效率。但這也同樣會導(dǎo)致整個組織缺乏對變化的感知和適應(yīng)能力。

正是由于這些原因的存在，傳統(tǒng)車企若要確保自己能夠在下一輪的主戰(zhàn)場中搶到一張入場券，就必須做出一些更加大膽的改變：

首先，大家必須做真正徹底的歸零思考，想清楚下一階段汽車真正的本質(zhì)是什么，推動汽車行業(yè)不斷進(jìn)步的本質(zhì)又是什么？不把這個問題想清楚，恐怕大家連賽道都找不到。今天我們看到智能化、網(wǎng)聯(lián)化和電動化正推動產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延都在發(fā)生很多變化，如果一家車企不能在這些真正推動產(chǎn)品或者行業(yè)形態(tài)變化的關(guān)鍵維度上創(chuàng)造價值，他必然就會成為被淘汰的一方。從這個角度看，國內(nèi)的傳統(tǒng)車企除了少數(shù)幾家在三電領(lǐng)域有不錯的能力積累外，其他維度基本上都處于拱手相讓的狀態(tài)。

其次，要想真正轉(zhuǎn)身，就必須讓自己變得敏捷起來，就需要把價值鏈縮短。為了達(dá)成這樣一個目標(biāo)，車企必須形成一個不受現(xiàn)有體系強(qiáng)約束的新組織，這個組織不需要很大，但需要對變革方向有足夠成分的理解，又掌握足夠充分的資源，同時還不能直接套用從1到多的考核指標(biāo)，要讓母公司成為這個組織真正的后盾。沒有這樣足夠“幸福”的生長環(huán)境，這個團(tuán)隊(duì)其實(shí)承受不起變革的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

第三，要讓自己固有的肌體成為變革組織的培養(yǎng)基。一方面要給變革組織輸血，另一方面要讓自己逐步體驗(yàn)和適應(yīng)變革的方向。

第四，把用戶體驗(yàn)作為判斷產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新行為最為根本的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)用這一標(biāo)準(zhǔn)同樣有助于車企理解行業(yè)變革之后產(chǎn)品的本質(zhì)問題，一定是對用戶體驗(yàn)有決定性貢獻(xiàn)的關(guān)鍵維度。同樣基于對用戶體驗(yàn)的衡量、評價和再定義，車企可以找到下一階段真正發(fā)力的主線。

最后，車企需要重新定義價值鏈的各種邊界。在真正影響用戶體驗(yàn)的核心功能、核心技術(shù)上，車企必須擁有自己的核心競爭力。這不是靠現(xiàn)有的采購體系可以支撐起來的。

以上，寫的很籠統(tǒng)，后續(xù)我會沿著主要話題繼續(xù)展開。很慶幸我們能夠身處這樣一個偉大的變革節(jié)點(diǎn)。因?yàn)槊恳淮蝹ゴ蟮淖兏锒家欢〞Q生一大批偉大的品牌，相信這次也不會例外。

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