從2014年至2018年5月，已經(jīng)有數(shù)十億的資金進入共享汽車分時租賃市場。如今，隨著巨頭涌入和資本的加碼，行業(yè)玩家不斷進入市場，截至目前，全國一共有100多家分時租賃汽車平臺，但無奈于平臺盈利和運營問題，未來必然將有至少90%的企業(yè)走向倒閉。

國家大力推進“汽車四化”：電動化、互聯(lián)化、智能化、共享化。其中，共享化是汽車工業(yè)明確的發(fā)展方向。近兩年共享單車的顛覆性爆發(fā)更是將“共享經(jīng)濟”推上了風(fēng)口浪尖。剎那間，共享充電寶、共享雨傘、共享板凳甚至共享墓地等等一票掛著共享字眼的新生產(chǎn)品涌現(xiàn)出來，我們的總理也曾多次在正式發(fā)表中提到共享的字眼。如今，共享經(jīng)濟不僅是資本追逐的熱點，也成為了政治正確的象征。

在這些共享產(chǎn)品中，同樣為移動出行屬性的共享汽車無疑是最受關(guān)注的一個。很多人都認為，可以打造成下一個“共享單車”市場的必定是共享汽車。今天，我們就來探討下，共享單車的成功可以復(fù)制嗎？

共享單車成功的五要素：

龐大的用戶群體，打造超級流量入口。

豐富的使用場景，良好的使用體驗，確?？蛻艋钴S度和使用粘性。

容易復(fù)制的商業(yè)模式，可快速搶占整體市場。

不觸動其他巨頭的利益，推廣起來順風(fēng)順?biāo)?/p>

創(chuàng)新的盈利模式，給投資者持續(xù)的信心。

以摩拜為例，雖然自成立以來一直都在虧損，債務(wù)一路飆升到10億美元，但是依舊在今年4月被美團以27億美元收購，其中原因主要有三點：

第一點，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里有句話叫“得入口者得天下”，摩拜龐大的用戶基礎(chǔ)可以給美團帶來巨大的流量，不論是對美團正在布局的打車業(yè)務(wù)，還是目前的主業(yè)消費服務(wù)業(yè)務(wù)，都會有大幅促進。

第二點，摩拜可以補足美團在出行服務(wù)中“最后一公里”的缺失，形成出行服務(wù)的閉環(huán)；

第三點，共享單車前期創(chuàng)新的盈利模式在于其從用戶押金積累的巨量現(xiàn)金流，而現(xiàn)金流的重要性絲毫不亞于利潤，這是每家企業(yè)都夢寐以求的。

共享單車成功五要素套適用于共享汽車嗎？

1. 用戶群體。

共享單車的使用門檻極低，理論上只要身上帶著智能手機，都可以成為共享單車的用戶。

而共享汽車則不同，首先用戶必須擁有駕照，這就Pass掉了全國將近四分之三的用戶，并且無法覆蓋18歲以下新興人群；其次每個共享平臺都有嚴格的身份審核流程，包括駕照、身份證等等，一部分想要嘗鮮但不是剛需的用戶很可能會因為繁瑣的步驟而直接放棄。

2. 使用場景和使用體驗。

共享單車的核心使用場景非常明確，圍繞“最后一公里”進行出行的覆蓋，在這一公里內(nèi)幾乎是沒有競爭對手的。但是共享汽車則不同，中短距離的出行中，有滴滴可以替代；在長距離的出行中，有日租車可以替代，你很難想到共享汽車獨特的使用場景，這也將直接影響到客戶的使用頻次。

有人說，共享汽車也是奔著解決“最后一公里”去的，但從實際的運營模式上，這點非常難實現(xiàn)。共享單車的模式可以理解為X-->X，就是你可以從任意地方租車，然后把車還到任意地方。但是，目前所有的共享汽車，都是A-->A，或者是A-->B，也就是從A租車點還回A租車點，或者是從A租車點還到B租車點。這個是目前共享汽車運營中最大的痛點，也是短期內(nèi)很難突破的問題。

中心城區(qū)停車位緊缺，共享汽車想要占有固定車位，成本太高；郊區(qū)地段地域?qū)拸V，理論上可以實現(xiàn)隨意取車，隨意還車，但這會大幅提高車輛的管理成本，同時也很難實現(xiàn)資源的高效分配。所以目前很多人的使用現(xiàn)狀是，當(dāng)把車還到租車點后，你還需要打個車或者騎個共享單車到達目的地。顯然，這已經(jīng)失去了“最后一公里”出行的意義。

此外，在親身體驗過若干款不同的產(chǎn)品后，個人對車輛的運營狀況是比較失望的。

國民素質(zhì)的話題太過深刻，單從監(jiān)管和車輛維護的角度，共享汽車還有很長的路要走。此外目前這些個作為共享的電動車，開起來就像個大玩具，毫無操控感可言，舒適性也很差，安全問題就更讓人擔(dān)心了。

如此的用戶體驗大幅降低了使用的欲望，在調(diào)研過程中，我所在的租車點GoFun和EVCARD的車輛加起來大概有10臺車，半天時間我只見到了一名用戶進行使用，頻次堪憂。

3. 商業(yè)模式

天下武功唯快不破，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟前期獲勝的關(guān)鍵就是要快速擴張，先用巨額補貼俘獲消費者，改變消費者固有習(xí)慣；逐個城市擊破，然后快速向全國鋪開，在競爭對手進入前牢牢掌控市場資源。當(dāng)年的滴滴、摩拜、ofo都是如此。

共享汽車自2016年發(fā)展至今已經(jīng)有超過一百家品牌進入市場，但卻始終沒有一家領(lǐng)頭企業(yè)冒出。究其原因，首先，共享汽車是一個重資產(chǎn)的模式，前期需要大量資金輸入。以目前小型電動車市場中銷量最好的EC180為例，一輛車在扣除補貼后要5萬塊左右，是一輛ofo單車成本的100倍，夸張點看，如果想達到ofo那樣鋪天蓋地的覆蓋效果，共享汽車的融資至少要是ofo的幾十倍。

其次，共享汽車平臺的運營成本要遠高于共享單車，車輛日常的充電、維護、檢修需要大量的人力投入，同時平臺還要承擔(dān)車輛被盜、被損壞、違章、重大事故等風(fēng)險，雖然這些風(fēng)險理論上會由客戶和保險公司來承擔(dān)嗎，但實際操作中，應(yīng)對這些風(fēng)險所需的人力成本和時間成本，都會對運營的效率產(chǎn)生大幅影響。

4. 動了誰的奶酪

在上述商業(yè)模式的探討中，似乎唯一存在的問題就是錢。那是不是有了錢，共享汽車就能飛起了？不然。

資本圈在判斷一個新的項目是否會成功的時候，會先看看這個項目會牽動哪些人的利益，因為這直接決定了這個項目的阻力。

共享單車沖擊最大的是傳統(tǒng)自行車行業(yè)，在中國這是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，已然失去了反抗的能力；在出行領(lǐng)域，共享單車填補的是最后一公里的空白，并沒有對傳統(tǒng)出行行業(yè)構(gòu)成威脅。

反觀共享汽車，牽動的利益實在太多：

在出行領(lǐng)域，共享汽車對滴滴、出租車、日租車都構(gòu)成了直接威脅。

在政府資源方面，企業(yè)需要獲取停車位、車輛補貼等支持，牽扯到地方利益。

對于傳統(tǒng)車企，大家都寄希望于通過共享出行把燙手的電動車轉(zhuǎn)出去，因此共享平臺車輛的選取直接牽動了車企的利益。

各方利益集團都不舍得把共享汽車這塊奶酪割出去，造成的結(jié)果就是：軍閥混戰(zhàn)。

這些利益集團個個都是財大氣粗，都準(zhǔn)備好了各自的出行服務(wù)公司，想要單干一場。由此可見，想要做汽車共享領(lǐng)域的獨角獸，并不容易。

5. 盈利模式

上文也提到，共享單車到目前為止沒有找到實現(xiàn)盈利的途徑，最終只能轉(zhuǎn)換角色，以流量和大數(shù)據(jù)入口的角色被其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭收入麾下。

對于共享汽車來說，盈利的模式則更加嚴峻。相對狹窄的用戶群體和使用場景使其不可能擁有同共享單車一樣的流量入口，更別提靠現(xiàn)金流來套利了。

上述分析的結(jié)論都指向了一點，共享汽車想要復(fù)制共享單車的成功模式，幾乎是不可能的。

共享汽車的機遇在哪里

1. 政治正確，共享經(jīng)濟是國家大力倡導(dǎo)的經(jīng)濟模式。

2. 雙積分政策的壓力，使得汽車企業(yè)不得不快速發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)，在私人用戶市場尚未全面打開的現(xiàn)狀下，共享汽車很有可能作為政策產(chǎn)物在短期內(nèi)實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

3. 共享汽車并不是一個新的概念，目前全球最成功的案例應(yīng)該是2000年在美國成立的Zipcar，其成功有一點關(guān)鍵因素就是美國市場人力成本高昂，從而使得共享汽車的使用成本大幅低于傳統(tǒng)打車服務(wù)。當(dāng)中國市場的人力成本也達到發(fā)達國家的水準(zhǔn)時，共享汽車新的春天也許又會再次爆發(fā)。

對共享汽車的幾點思考

1. 這個市場需要一個強有力的整合者。在我看來，搭建個小平臺，投放幾十臺，幾百臺甚至幾千臺車，不但沒有意義，還會浪費社會資源?？孔廛噷崿F(xiàn)盈利在短期內(nèi)幾乎不可實現(xiàn)，參照共享單車的案例，只有將用戶群體擴大，獲取足夠的流量入口，和其他服務(wù)打通，為生態(tài)鏈中其他環(huán)節(jié)提供附屬價值，才是共享汽車的出路。

2. 運用大數(shù)據(jù)對產(chǎn)品進行精準(zhǔn)布局和投放。共享單車在早期發(fā)展時期為了快速搶占市場，采取了野蠻的車海戰(zhàn)術(shù)。造成的結(jié)果大家都很清楚，單車投放嚴重過剩。

而汽車高昂的成本和有限的道路資源，使其在投放中必須要更加聰明。目標(biāo)用戶是誰？投放在什么區(qū)域？投放多少臺？都會成為取勝的關(guān)鍵。

3. 提升用戶體驗。當(dāng)資本燒盡，補貼退去，決定成功的關(guān)鍵一定會回到產(chǎn)品本身。從個人體驗來說，目前市場上共享平臺的產(chǎn)品還遠遠未達到用戶期待。

換個角度再想想，共享經(jīng)濟的精髓在于盤活閑置資源，提升資源利用率，這本身應(yīng)該是一種C2C，極其輕資產(chǎn)的模式。然而共享單車卻“開了個壞頭”，他們重新購置資源，把一種B2C，重資產(chǎn)的租賃模式，活生生包裝成了共享經(jīng)濟。

或許，在最開始，共享汽車就跟錯方向了呢？

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