李峰離開了，帶著一絲的惆悵與不甘……

2019年11月7日，在履新東風(fēng)悅達總經(jīng)理53天之后，李峰第一次站到了媒體的閃光燈下，面對著起亞品牌的沉疴舊疾，侃侃而談著“如何拯救起亞”的追問。

這一年，王小帥在電影《地久天長》里借王麗云夫婦之口道出了時代的暗殤，“時間已經(jīng)停止了，剩下的，就是慢慢變老?！敝袊囀袌隼镅谏w在過往繁華之下的傷疤被層層揭開，諸如力帆、博郡等曾閃耀一時的新舊勢力們已如行尸走肉一般，等待著時間的沖刷。

而深陷品牌與價格矛盾泥沼的韓系品牌也與法系車一同在強勢自主品牌的向上侵襲之下，眼巴巴地看著德系與日系一騎絕塵，黯然神傷。

與時間賽跑

“走出困境，要過三年苦日子”，產(chǎn)品、品牌、渠道、體系等諸多矛盾縈繞在李峰心頭，當(dāng)時的他給起亞品牌打了一劑預(yù)防針，也為自己立下了一份軍令狀。在李峰看來，三年是品牌可以做出基礎(chǔ)管理和產(chǎn)品安排的最短時間，從那一天起，東風(fēng)悅達起亞與李峰開始與時間賽跑、與時代較量。

只可惜，現(xiàn)代汽車集團（中國）似乎并沒有為這份堅韌的決心與意志準備充足的耐心。從2019年9月16號到2021年3月15日，滿打滿算區(qū)區(qū)不過1年零6個月，545天，現(xiàn)代中國的調(diào)令來得促不及防，李峰終究未能奔赴“三年之約”，只留下一聲出師未捷的嘆息與“起亞究竟想要什么樣的掌舵者”的疑惑。

十五年前，豐田曾感嘆“從汽車的后視鏡里，我們能看到現(xiàn)代汽車在飛快追趕”。十五年后，在湍急的時代奔流中，現(xiàn)代起亞卻遠眺著豐田的背影搖手頓足，李峰的突然離去更是將現(xiàn)代起亞急了的事實再次暴露無遺。

“東風(fēng)悅達起亞的業(yè)績達不到韓方股東預(yù)期”，成為了李峰被調(diào)離東風(fēng)悅達起亞的“罪狀”。確實，如果單純地從銷量業(yè)績出發(fā)，不到25萬輛，同比下跌13.2%的銷量數(shù)字，無法滿足股權(quán)方的殷殷期盼與堵住董事會的悠悠眾口，甚至在悅達集團的2020年財報中，也將集團由盈轉(zhuǎn)虧的經(jīng)營現(xiàn)狀歸結(jié)于汽車板塊的拖累。

但所有人都明白，大流行之下，呼吸尚不自由，李峰與重塑中的東風(fēng)悅達起亞并沒有太多選擇的余地。在執(zhí)掌北京現(xiàn)代的時候，李峰曾說過：沒有銷量支持，品牌無從談起?？稍跂|風(fēng)悅達起亞的這一戰(zhàn)，李峰從一開始便壓抑住了對短期銷量與效益的渴望，卻未能說服韓國人專注于品牌桎梏的突破和體系能力的躍升。終于，李峰這場與時間的賽跑還是無疾而終了。

同事在聽聞李峰離任的消息時，問我：“如果讓李峰完成三年之約，東風(fēng)悅達起亞會變成什么樣子？”在波云詭譎的大變革時代里，我無法想象與判斷那時的具象畫面。但可以肯定的是，即便李峰離開了，這一年半間，他已然為困頓中的東風(fēng)悅達起亞播撒下沖破眼前重重迷霧的希望，那是此前四任舵手未能有過的光芒。

“東風(fēng)悅達起亞未來將不再推出售價低于10萬元以下的車型?！?/p>

凱酷上市前夕，李峰在接受采訪時再次強調(diào)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向，明確了東風(fēng)悅達起亞此后產(chǎn)品發(fā)展的重心將全部傾斜在10萬元以上車型，堅決而篤定。

過去幾年里，不夠明晰的發(fā)展路徑，快速切換的市場需求和不留情面的競爭對手，使得東風(fēng)悅達起亞在對市場需求的滯后和誤判中，被消磨地散去了諸多優(yōu)勢。但很明顯，痛定思痛的東風(fēng)悅達起亞與李峰，不僅清楚地意識到品牌價值被低估所帶來的發(fā)展桎梏，更是有著強烈的變革意志與果斷的行動能力。

實際上，在產(chǎn)品體系崩塌之后，產(chǎn)品與品牌之間的鏈式效應(yīng)便一直困擾著東風(fēng)悅達起亞，從蘇南永到陳炳振，相信每一位掌舵者都或多或少地意識到其中問題的嚴重性。

但他們更像是匆匆過客，似乎始終沒有足夠的勇氣與氣魄，為不斷下行的東風(fēng)悅達起亞重新謀劃出跨越面前道道溝壑的藍圖，只是退而求其次地在原本刻板的框架之下小心翼翼的縫縫補補。

在波瀾壯闊的中國汽車產(chǎn)業(yè)中兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)25年，李峰眼看著行業(yè)的蕓蕓眾生樓起樓塌，風(fēng)云變幻，早已對中國市場的特殊性與復(fù)雜性了如指掌。正是這份熟稔，讓他在鄭義宣全球化人才戰(zhàn)略的支持下，對市場的判斷與自身現(xiàn)狀的改革多出了一份自信、徹底與堅決。

快速理清產(chǎn)品線，積極調(diào)整品牌銳化策略，打破傳統(tǒng)內(nèi)部架構(gòu)，從年輕化、時尚化、運動化以及差異化方面重塑品牌形象，從產(chǎn)品價值到營銷服務(wù)加速轉(zhuǎn)型，在全價值鏈的各個環(huán)節(jié)里，李峰麾下的東風(fēng)悅達起亞正在找回丟失的那五年。

以全新一代傲跑為起點，從產(chǎn)品定位到技術(shù)配置，從定價策略到營銷方式，李峰對東風(fēng)悅達起亞混亂的產(chǎn)品線進行了梳理與調(diào)整，在集中優(yōu)勢資源打造精品化產(chǎn)品矩陣之時，不僅緩解了起亞產(chǎn)品相互踩踏造成的嚴重內(nèi)耗，更是借此契機將整個體系鏈從休眠狀態(tài)下激活。

把遺憾留在時空

“退網(wǎng)經(jīng)銷商與起亞簽署重啟協(xié)議”，短短一句話，讓業(yè)內(nèi)在那個寒冷的冬天感受到東風(fēng)悅達起亞難得的復(fù)蘇氣息。富蘭克林說：失足,你可能馬上復(fù)立,失信,你也許永難挽回?！毕胍切┰?jīng)日日夜夜徘徊在迷茫與焦慮中紛紛退網(wǎng)或休眠的經(jīng)銷商們選擇再度回歸，難度可想而知。

但李峰深知，盤活東風(fēng)悅達起亞的市場進攻的前提是盤活低迷的經(jīng)銷體系，穩(wěn)定、健康、具有戰(zhàn)斗力的渠道體系是不可或缺的基礎(chǔ)性因素，就算是再難也必須重新贏回他們的信心與信任，這是一件不容商量的事。

于是，從建立以零售為導(dǎo)向的運營規(guī)則到逐漸過渡為以銷定產(chǎn)的經(jīng)銷方式，從調(diào)整經(jīng)營指標(biāo)合理分配到努力均衡經(jīng)銷商庫存，李峰將經(jīng)銷商利益的優(yōu)先級大幅提升，力圖在堅守“客戶第一、經(jīng)銷商第二”的原則之下，以客戶和市場為導(dǎo)向，向經(jīng)銷商提供積極有效的支援，以此持續(xù)改善經(jīng)銷商的盈利性。

從結(jié)果導(dǎo)向上來看，目前東風(fēng)悅達起亞的經(jīng)銷商庫存已經(jīng)從2019年的8萬臺降到了4.5萬臺左右，而東風(fēng)悅達起亞也計劃在今年再降1萬臺。彼時在合資品牌中排名第二的庫存被快速縮減到了合理范圍內(nèi)。

“品牌會以底蘊為前提，精準把握市場方向以及消費者動向為首要任務(wù)，產(chǎn)品為王的主線要堅決執(zhí)行下去?！痹诜€(wěn)固經(jīng)銷渠道的同時，必須要布局更具有品牌號召力和年輕人關(guān)注度的產(chǎn)品，這不僅是李峰的使命，也是起亞品牌重回賽道的動力。

在李峰的規(guī)劃里，2020年是他們走出低谷、重振旗鼓的轉(zhuǎn)折點、突破年。如果說，傲跑的差異化嘗試喚醒了沉睡的起亞，那么凱酷的到來才真正意味著李峰口中的轉(zhuǎn)折與突破正式開啟。

中高端市場的失利一直是起亞品牌最為悲傷的故事。雖然上一代K5雖然很努力的證明自身價值，但其無法在體系力上獲得相應(yīng)的背后支持，導(dǎo)致K5始終難以在中高級車市場中建立自身獨特的優(yōu)勢，進而拉動起亞品牌價值的提升。

這一次，李峰以全面進化產(chǎn)品技術(shù)實力，摒棄掉K5之前的中庸與平淡，以凱酷之名，在打法上用年輕化+全新技術(shù)的進攻路線，試圖重走2018年凱美瑞、雅閣逆轉(zhuǎn)德系的輝煌之路，從而為起亞的品牌向上構(gòu)建出堅實的市場防線，進而重塑東風(fēng)悅達起亞價值鏈體系，讓那悲傷的故事徹底地留在過去。

當(dāng)KX系列高端化SUV車型在市場艱難探路之時，同時也意味著在中高級車轎車市場的競爭中，凱酷與李峰已經(jīng)沒有半點退路。而從市場效果上來看，李峰與凱酷也確實取得了初步的勝利。無論是從市場銷量表現(xiàn)上還是品牌提升上，凱酷都一掃往日的陰霾，在2020年里與亞洲龍一同成為中高級車市場中最引人注目的“黑馬”。

如今，李峰走了，鹽城第三工廠里，推開沉重的閘門，機械臂依舊上下翻飛，似乎從未停止過。望向嶄新下線的凱酷，不知接棒的柳昌昇是否會微笑點頭。畢竟即便李峰還是在很大程度上理清了東風(fēng)悅達起亞未來一段時間的發(fā)展思路與方向，曾經(jīng)看上去觸不可及的品牌復(fù)興便不再像美麗的泡沫，一觸就破。

柳昌昇的使命

一代人有一代人的使命，一個時代的結(jié)束，往往是另一個時代的開始。1月6號的那個夜晚，首爾上空升騰起絢爛的煙花，打破了寒冷冬夜里的寂靜?；鸸庋谟持拢饋喌娜耹ogo格外醒目，它正用最奔放而熱烈的方式向世界大聲宣告著一個滌故更新的起亞正在躍躍欲試，那不斷綻放的花火既是對過往的揮手作別，亦是對未來的翹首以盼。

去年的廣州車展上，當(dāng)后浪裹挾著電氣化奔涌來襲，東風(fēng)悅達起亞如此思考著新十年：依托全球‘Plan S’戰(zhàn)略堅定電動化轉(zhuǎn)型的出行愿景，以明星車型為主體打造“一體三翼”核心戰(zhàn)略的市場思考，聚焦‘TECH’技術(shù)優(yōu)勢引領(lǐng)差異化競爭的突破變革。

在李峰之后，柳昌昇不僅要接過李峰的衣缽進一步將品牌、產(chǎn)品、營銷、渠道、內(nèi)部架構(gòu)的枷鎖一一打開，更是要在從多個維度推動產(chǎn)品與品牌新能源的加速轉(zhuǎn)型升級。在眾多對手張牙舞爪的詮釋著電動時代的規(guī)則時，明顯著急了的起亞必須將節(jié)奏安排得恰到好處，任何一絲的猶豫或者偏激都可能將十?dāng)?shù)年的深耕付之一炬。

在2007年全球金融危機爆發(fā)之前，當(dāng)時的花旗集團的首席執(zhí)行官的查克?普林斯(Chuck Prince)說了一句在華爾街廣為流傳的一句話：“當(dāng)流動性的音樂停止時，事情將變得復(fù)雜。但只要音樂還在播放，你就得站起來跳舞。我們就必須繼續(xù)跳舞?！?/p>

現(xiàn)在就是這一時刻，流動性的音樂還在播放，沒有任何一個市場參與者能夠保證市場究竟會走向何方，就像沒人知道音樂什么時候會停一樣，東風(fēng)悅達起亞就必須繼續(xù)跳舞。

而短期內(nèi)依然必須穩(wěn)定市場表現(xiàn)，中期改善全價值鏈盈利能力，長期必須最大限度地加速轉(zhuǎn)型，提高起亞的品牌力，形成以品牌拉動市場的良性循環(huán)，這關(guān)鍵的三步走，對東風(fēng)悅達起亞和初來乍到的柳昌昇來說至關(guān)重要。

文/羅超

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